Repères clés
Situer son action au sein d'une institution suppose de maîtriser trois niveaux d'analyse : les liens hiérarchiques formels, les interactions entre acteurs et l'analyse stratégique.
1. Les liens hiérarchiques
L'organigramme
Schéma représentant la structure et les rapports entre les éléments d'une organisation (définition CNRTL). Il rend visibles les relations de subordination entre acteurs. Dans les ESMS, la hiérarchie classique va du directeur aux équipes éducative, thérapeutique et médicale, en passant par les chefs de service.
La fiche de poste
Complémentaire à l'organigramme, elle précise les activités principales du professionnel et laisse entrevoir les modalités de mutualisation des compétences. Elle permet à l'éducateur spécialisé de situer son action et d'identifier les tâches incombant à chacun.
2. Les interactions entre acteurs
Temps formels et informels
- Temps formels : réunions, entretiens, concertations — cadre préétabli.
- Temps informels : pauses, discussions spontanées — espaces non réglementés où les acteurs peuvent poursuivre d'autres objectifs que ceux de leur mission officielle (Foudriat, 2011).
Ces temps informels peuvent générer des dérives et des dysfonctionnements institutionnels. Les relations affinitaires qui s'y nouent ont un impact direct sur la coordination d'équipe.
Dynamique d'échange et pluridisciplinarité
Chaque professionnel apporte une grille de lecture propre à sa discipline. Par exemple, un psychologue d'obédience psychanalytique et un éducateur spécialisé centré sur les comportements présents peuvent proposer des hypothèses de compréhension opposées. Ces singularités sont constitutives de la richesse d'une équipe mais aussi de ses tensions.
3. Analyse stratégique et systémique (Crozier)
Trois concepts fondateurs issus du travail de Michel Crozier (sociologue, Le pouvoir et la règle, 1993) :
| Concept | Définition |
|---|---|
| Pouvoir | Influence sur les comportements ; quatre sources : expertise, relations à l'environnement, maîtrise de l'information, règles organisationnelles. |
| Stratégie rationnelle | Le professionnel s'organise pour maximiser ses gains tout en respectant les règles de l'institution. |
| Zone d'incertitude | Espace mal défini constituant une marge de manœuvre. Une liberté pour l'un peut être une contrainte pour l'autre. |
Synthèse
Entre liens hiérarchiques (organigramme, fiche de poste), communication formelle et informelle, et jeux de pouvoir autour des zones d'incertitude, les interactions entre acteurs sont multimodales. La loi 2002-2 a davantage codifié ces pratiques, mais des comportements informels persistent dans chaque institution.
Pour aller plus loin
- L'acteur et le Système (Crozier & Friedberg, 1977) : ouvrage fondateur qui développe l'idée que le pouvoir est une relation d'échange dissymétrique, non un attribut personnel — clé pour analyser les dynamiques d'une équipe dans le dossier DC3.
- Déficits de rationalité du cadre formel (Foudriat, 2011, p. 53) : tout organigramme comporte des zones peu ou mal réglementées ; leur repérage est un exercice central de l'analyse institutionnelle.
- Leadership situationnel (Hersey & Blanchard) : modèle complémentaire à l'analyse stratégique, permettant de comprendre comment le style de management s'adapte au niveau de maturité des membres de l'équipe.
- Démarche qualité et loi 2002-2 : depuis la réforme, les pratiques informelles coexistent avec une codification accrue via les procédures, les évaluations internes et les CPOM — tension à analyser pour le dossier DC3.
- Stratégies discursives (Foudriat, 2011, p. 154) : les acteurs mobilisent le langage — arguments, silences, styles d'énonciation — comme des stratégies de pouvoir. L'observation fine des prises de parole en réunion constitue un terrain d'analyse privilégié.
Références :
- Crozier M. & Friedberg E. (1977). L'acteur et le Système. Paris : Seuil.
- Crozier M. (1993). Le pouvoir et la règle. Paris : Seuil.
- Foudriat M. (2011). Sociologie des organisations. Paris : Pearson.